监控，揭发，批斗，PUA —— 你所不了解的对冲基金之王：瑞·达利欧 | Bill It Up Memo

原文作者：Bill Qian

最近读了一本很juicy的书，讲的是全球最大规模对冲基金的创始人——那个在全世界布道自己“成功学《原则》”的瑞·达利欧。读完之后，我有几点收获：

第一，不疯魔不成活。达利欧和马斯克，都属于西方企业世界里的“du裁者”和“暴君”，自恋和信息茧房的症状不轻，虽然这促成了他在世俗意义上的成功，但也让其疯魔。

第二，法家是一种普世的方法论。韩非子的法家，是上不了台面的孙子兵法，东西方都在用，但没有人会提。在数字化和AI赋能的帮助下，达利欧已经把“法家治理”提高到了一个新的高度。他上辈子可能是华人，怪不得他特别爱中华文化，还把儿子送到史家胡同小学（有关系，估计没买学区房就进了这所名牌小学）。商鞅有“驭民五术” —— 弱民、贫民、疲民、辱民、yu民，让人感觉似曾相识。

第三，达利欧每天都练习冥想。但我们可以发现，清醒地活着，挺难的。

以下是一些好玩的故事，讲述他如何将自己和员工成功迭代成神与仆人的关系，并通过数字化监控，大数据分析，群众斗群众，花式PUA，成为了他公司的伟大舵手，以及全球商业界的伟大导师。关于他的牛x的地方，各位自己去看他的各类著作。这里主要描述一个你所不知道的瑞·达利欧，让我想起电视剧《大明王朝1566》里，胡宗宪说，圣人的书是拿给人看的, 不是用来做事的。

1. 数字化、移动互联网化、AI化

 桥水早在大多数互联网公司之前，就搞出了“算法威权主义”。

• 员工必须使用“积分卡”，每二十分钟就要打开 App，看看自己在荣辱榜上的动态排名。荣辱积分不只是数据，而是桥水的文化武器。
• 点数系统 痛苦日志（Pain Button）：员工必须把自己的错误、同事的表现量化，形成“痛苦积分”。很多前员工说这是高压文化，甚至造成心理创伤。
• 所有会议必须录像，哪怕是高管争吵、员工被训斥，也要留档，有时还会公开给全员观看。
• 羞辱式反馈：当众被点名“不合格”，所谓的“透明反馈”就变成了批斗。
• 达利欧还公开自豪地说：“Pain Button 是我发明的。”然而，所谓“极端透明”，其实是双标。普通员工必须裸奔，达利欧和他的小圈子却免于透明，还要求当事人签署苛刻的保密协议。
• 这种管理方式甚至让员工出现“后遗症”。前高管 Paul McDowell 的妻子形容，丈夫离开多年，仍像家暴受害者一样难以恢复，她创造了一个新词：“Ray-diation”，意思是被 Ray 辐射后的后遗症。

 2. 从 KOL 到 KOL

从 1975 年创业起，达利欧就明白“内容为王”，KOL是他的童子功。

• 他最早写 Daily Observations，本来只是客户简报，后来直接变成付费客户专享的智库服务。某种意义上，他是最早的财经 KOL。
• 在前互联网时代，他就已经靠输出观点、建立思想影响力，把自己包装成帝师式的人物。等到基金业绩加持，他在主权基金、央行和政策圈中的话语权，比投资回报更值钱。
• 很多人以为他做 KOL 是近十年的爱好，其实他打小就把这件事当战略优先级。

 3. 发动群众斗群众，将批斗内容数字化

 这可能是桥水最荒诞的“产品化”创新。 

• 员工被要求互相监督、互相揭发（打分/评论），这些原本属于管理层的责任被下放到底层，还要被数字化存档。
• 最荒诞的案例就是生日批斗会：一位从苹果挖来的高管，60 岁生日当天，本以为会有庆祝，结果被拉进会议室，当众接受所谓“成长仪式”。大家轮流揭露他的缺陷，他几乎崩溃，当场怒吼：“这就是宗教！”就在气氛紧绷时，秘书端着蛋糕和香槟冲进来喊“Happy Birthday！”。
• 当然，公司也会设立“标兵”，把某些员工雷锋化，作为学习榜样。
• 批斗内容常常会被录音录像，做成多媒体文件，全员点赞、评论，像公司版的“朋友圈”。

 4. 意识形态无小事，灵魂深处闹革命

桥水不是一家公司，更像一个带有仪式化色彩的组织。

• 达利欧在会议中发现白板擦不干净，亲自发动“追责”，几周内整个设施团队被折腾到极限，甚至拍成教学录像《How many facilities people does it take to put up a whiteboard?》，成为桥水内部的讽刺笑话。
• 40 周年庆典，达利欧在园区竖起一根图腾柱，新员工必须对着它忏悔自己的弱点。派对上，每个人座椅下都藏着预调酒，一声令下，全员干杯。邪教化的氛围扑面而来。

5. 立储和废储

• Greg Jensen：达利欧曾长期把 Jensen 当成“接班人”，在公司里称他为“代子”（surrogate son） 。但随着 Jensen 权力扩大，达利欧多次在公开场合羞辱、削权，甚至强迫他“认错”和“反省”。Jensen 一度被边缘化，过着漫长的“赎罪期”，虽然仍挂着 CIO（首席投资官）的头衔，但实权大幅削弱 。
• Eileen Murray（联席 CEO）：她被扶上高位，成为公司历史上少有的女性高管，也是潜在的接班梯队。但最后她因与达利欧和其他合伙人的矛盾，被排挤出局，还引发过 性别歧视诉讼（桥水后来与她达成和解）。她离职时对外界表示“遭受不公平待遇”，情绪极为低落。
• David McCormick：作为另一位联席 CEO，本来被看作“稳妥的储君候选”。但也逐渐在内部斗争中被架空，最后选择离开，转向政坛（2022 年竞选美国参议员）。

• 达利欧一再重复“扶一个人上去—把他打压下去”的循环。他会在初期公开称赞、赋予权力，但当对方真的获得独立号召力，就开始削权，直到逼得对方妥协或离职。这种模式导致桥水内部长期弥漫“不安全感”，高管抑郁、士气低落的情况屡见不鲜。

 6. 通过贷款和强制投资股权，经济上制约和绑定管理层

桥水不仅在文化上控制员工，还在经济上把他们套牢绑定。

• 员工奖金必须强制再投资桥水基金。
• 公司还帮员工找贷款，用未来的劳动去偿还投资本金。
• 结果就是员工变成“股份奴隶”，不得不在精神和物质上都依附于公司。

读完《The Fund》，你会发现桥水更像是一场乌托邦社会实验：它既是资本主义最极致的样板房，也是法家术治在西方的数字化版本，更像一个公司版的《1984》。也许达利欧的命格里，就是财运极强，但他也可能因此觉得自己全知全能，最后打造了一个对冲基金版的PUA教会。

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