如何在16个新兴市场搭建稳定币支付通道，听Chirs讲Yellow Card 背后的真实故事

互联网阅读 42 2026-01-06 11:10:05

在本期 Stableminded 节目中，Drew 与 Yellow Card Financial 的联合创始人 Chris Maurice 展开对话，深入探讨他们是如何在非洲、东南亚和南美等新兴市场，构建起规模最大的、持牌的稳定币支付基础设施。

Chris 带我们回顾了 Yellow Card 的发展历程：公司于 2019 年在尼日利亚启动，最初只是一个本地加密产品，随后逐步演变为银行、金融机构以及跨国企业在新兴市场进行资金进出时的首选基础设施提供商。在新冠疫情期间，公司迎来了一个戏剧性的拐点——业务量几乎一夜之间从每月 100 万美元跃升至每天 100 万美元。但真正的结构性转折，发生在他们上线 USDT 之后。短短四个月内，99% 的交易量从比特币迁移到了稳定币。正是在这个过程中，他们意识到一个关键事实：客户并不是想要用加密货币做投资，而是想要“真正能用来支付的美元”。对话进一步揭示了一个重要但常被忽视的竞争优势：在尼日利亚拉各斯（Lagos）本地建设业务，本身就形成了一道几乎无法复制的护城河。Chris 解释说，真正困难的并不是稳定币或区块链基础设施——那部分相对来说是“简单”的；真正的难点在于法币通道（fiat rails）。

在许多新兴市场国家，银行系统频繁宕机是常态。为了确保一笔付款最终能够成功，Yellow Card 在某些国家需要同时接入六家甚至更多银行作为冗余。Chris 提到，有一些公司拿着 3000 万美元融资，试图复制 Yellow Card 的网络，但连产品都没能真正上线，原因正是他们无法应对以下现实复杂性：

本地银行关系的长期积累与维护
老旧、碎片化的金融基础设施
不同国家之间巨大的制度、文化和操作差异

Drew：
你正在收听的是《Stableminded》第六季，本季节目由 Rain 提供支持。Rain 帮助金融团队构建和管理基于稳定币的卡片项目。通过一个 API，Rain 让你能够发行品牌卡并解锁新的收入来源。使用 Rain，用户可以在 150 多个国家合规、即时地转移、存储和使用稳定币。本季节目中，我们将探讨 Visa、Crossmint、Yellow Card、Arculus 以及怀俄明州，如何把稳定币资金流嵌入到他们的业务中。更多信息可以访问 rain.xyz。

Chris，感谢你来参加节目。你今天状态怎么样？

Chris Maurice：
不太稳定（笑）。跟稳定币不一样，我可不是锚定美元的，我是一直在波动的。谢谢你关心。

Drew：
你现在在哪？你是从哪里连线的？

Chris：
我一直在到处跑。某种程度上算是“无家可归”，不过我还是尽量给自己维持一个落脚点。

Drew：
你经常在全球各地参加行业活动。先从整体说起吧：从产品角度看，Yellow Card 是一家什么样的公司？你们服务这么多不同国家和市场，你是如何领导这样一个团队的？

Chris：
我觉得我们一个很大的优势是：我们是在 2020 年 4 月开始招聘的。那时候世界感觉都要结束了，什么都不重要了，大家都在想“是不是要完蛋了”。也正因为这样，我们从第一天起就被迫把远程办公这件事做到非常好。从一开始，我们就必须搭建各种工具、流程，来应对远程工作、跨国家协作、不同团队在不同国家同时运转的情况。

有点讽刺的是，现在大家都在推动“回办公室”，但说实话，现在有了 AI，远程办公反而比以前容易太多了。你可以在远程状态下，非常清楚地掌握公司里正在发生的所有事情。这一点我觉得非常棒。

Drew：
我在准备这次采访时，看了你以前做过的一些演讲和访谈。说实话，你的早期创业经历让我印象非常深刻。你给我的感觉是一个一直在创造、一直在搭建新东西的人。从做伦巴第奖杯复制品，到 Taco Bell 里的“比特币交易所”那段经历（笑）。

当然我们不用把这些全部展开，但我觉得在理解 Yellow Card 和你现在在做的事情之前，这些背景非常重要。Yellow Card 并不是你第一个真正投入全部精力的项目。你之前做过很多事情。我想更直接地问一句：你觉得你身上那种“不断创造、不断折腾”的特质，是从小就有的吗？

Chris：
我觉得我就是有点疯。

Drew：
你是那种自己觉得很正常，但从外人看来不太正常的那种人吗？

Chris：
是的（笑）。凌晨三点对着镜子流口水那种。不过认真说，这一直是我思考世界的一种方式。比如我爸，一直自己做生意，几乎从来没给别人打过工。而我妈正好相反，她一辈子几乎都在做同一份工作。

我看过这两种人生，而我一直很清楚：我想做自己的事情。我想找到创造价值的方式，想运营一家我真正觉得有意思的公司，而不是一直被人盯着、被人指挥该做什么。在早期，你其实并不知道方向会是什么。你只能不断尝试，往墙上扔东西，看看哪些能粘住。慢慢地，一些事情开始奏效。而我一直觉得，判断一个想法值不值得做的关键标准之一是：有没有其他人愿意和你一起去做这件事。

Drew：
这一点我非常认同。因为每个人都有想法，但大多数想法其实都不值得执行。如果有人愿意说：“好，我们放下别的事情，一起试试这个。”那基本就是最强的外部验证了。那在 Yellow Card 的早期阶段，从“一个想法”变成“真正的事情”，有哪些关键时刻？Taco Bell 那段经历算是 Yellow Card 的一部分吗？如果有不熟悉这个故事的听众，你能简单讲一下吗？

Chris：
那个是在 Yellow Card 之前。

Drew：
好的。

Chris：
其实是我的联合创始人把我带进这个行业的。我大概在 2013 年第一次接触比特币。而 Justin——我的联合创始人——是那种会在派对上到处“传教”比特币的人。他身高差不多一米九多，非常爱出汗，会在大学派对上张开双臂，对着六七个人布道比特币的“福音”。你可以想象，Drew，这在当时对女生的吸引力有多强（笑）。

Drew：
哈哈。

Chris：
2014 年，没有什么比“两个满头大汗的男生在讲魔法互联网货币”更不受大学女生欢迎的事情了。但 Justin 就这样把我拉进了这个领域。到 2015 年，我已经完全掉进了兔子洞，彻底 all in。我们在美国尝试了很多事情。其中一个是：我们在网上投广告，广告内容大概是：“我们有比特币，来找我们，用现金换。”居然真的有人回应。于是我们做了两个正常大学生会做的事情：每周三晚上七点，在阿拉巴马州 Auburn 的 Gay Street Taco Bell。

你可以看到我和 Justin坐在那里吃 Doritos Locos Taco 的 12 件套餐。你把几百美元现金拍在桌子上，我们扫你的二维码，然后给你转比特币。我要说一句：这件事非常顺利。Taco Bell 是完美的场地。如果在 Chick-fil-A，这套操作绝对不可能成立。我们这么干了几个星期之后，突然意识到：“等等，这东西好像真的在跑。”于是我们开始给朋友打电话：LSU、Yale、Georgia、Alabama，任何我们在高中或大学认识人的地方。又过了三周，美国东部已经有 7 家 Taco Bell，都在大学城里，你可以走进去买比特币。

Drew：
那当时走进 Taco Bell 的这些人，大概是什么样的画像？我在想，会不会是派对上的那些大学女生？还是完全不是那样？

Chris Maurice：
兄弟，基本全是书呆子（笑）。真的，几乎清一色 nerd。当然我可以这么说，因为我自己也是个 nerd。我在那之前就在网上卖宝可梦卡牌了。但你得理解一点：在那个时间点，想快速拿到比特币其实非常难。

Drew：
对。

Chris：
当时的交易所、各种替代方案，流程都很慢。本质上，你们在做的事情是：
你们先用更大的量去把比特币买下来，然后像一个“人肉 ATM”，在 Taco Bell 里把这些比特币分发出去。

Chris：
那个时候，这个行业还完全没有被优化过。那是 Circle 还在卖比特币的年代。确实有一些方式可以买，但额度非常低。比如在 Circle，我记得好像一周只能买 300 美元。

所以我们实际做的事情是：用我自己的账户、他的账户，在所有能用的平台上疯狂聚合额度，尽可能多地买。然后卖给那些想一次买几百美元的人，而不是被限制在“一周 300 美元”。显然，这种方式今天已经不可能了。Coinbase 这些平台现在对美国普通用户来说，已经做得非常非常好了。但在 2015、2016 年，这些平台还远远没准备好。

Drew：
那回到 Yellow Card 本身。你之前提到过那些“啊哈时刻”。你一生中做过很多项目、谈过很多合作、也向很多你信任、你在意的人 pitch 过想法。

在 Yellow Card 的早期，有哪些时刻让你感觉：“这个问题真的很重要，这个事情真的能成”？包括融资节点、包括那种“突然升级到下一个阶段”的瞬间。你觉得早期最关键的几个节点是什么？

Chris：
我觉得真正的那个“哦”的时刻，其实来得稍微晚一点。我们最开始的时候，2019 年 6 月在尼日利亚上线。我们在搭产品、拉用户、获得最初的 traction。而我本人，就在非洲各地流浪式地跑：开公司、开银行账户、搭运营。真正让我意识到“靠，我们现在是个真实存在的公司了”的时刻，发生在 COVID。大概是 2020 年 4、5 月。

Drew：
在那之前，为了在不同国家落地，你是需要真的飞到当地去吗？这个过程到底是怎样的？我知道你们有那种“单程机票、全力一搏”的做法。在某种意义上，这种亲力亲为，是不是也构成了你们早期最重要的护城河？

Chris：
对，这又回到“我有点疯”这个点了（笑）。在尼日利亚之后，我们赚到的钱，刚好够买一张去南非的机票。我飞去南非，把事情搭起来；然后坐大巴去博茨瓦纳；在那里把事情也搭好；再找人开车把我送到津巴布韦、赞比亚；继续搭；之后去了埃塞俄比亚、肯尼亚、乌干达……基本就是一路流浪。我睡在沙发上，跟鸡睡在一起，住任何一晚不到 10 美元的地方。

Drew：
这段时间是你一个人还是你和联合创始人一起？

Chris：
基本就是我一个人。

Drew：
老实说，这段经历太疯狂了。你睡在有鸡的地方，在非洲的各个角落，那时候事情还没有真正“跑出来”。你有 momentum，你有信念，但一切都还没被验证。你当时心里到底在想什么？

Chris：
说实话，那时候是极强的信念。因为在那个阶段，我们还没有融资，至少没有融到“真正意义上的钱”。所以我们的唯一目标是：把业务做成 可持续、可盈利，让它自己长。而且它确实在跑，哪怕规模还很小。我在早期有一个非常坚定的判断：尼日利亚是整个非洲、甚至所有新兴市场的最佳试验场。

如果一件事情能在尼日利亚这种环境下跑通，那它几乎可以在任何地方跑通。很多人说：“如果你能在纽约成功，你就能在任何地方成功。”我不认同。如果你能在尼日利亚拉各斯成功，兄弟，那完全是另一个级别的游戏。

Drew：
对不了解的人来说，你说的“难”，具体难在哪里？在尼日利亚设立实体、运营一家公司，到底难在哪？

Chris：
那就是一个极其有挑战性的地方。这是一个充满张力的城市：一方面，机会巨大；另一方面，挑战无处不在。基础设施严重超载：人口过多、电力不稳定、供水问题、网络问题。几乎你能想到的所有东西，都有问题。但正是因为这些挑战，才孕育了巨大的机会。举个例子：如果你在纽约做外卖，有车、有自行车道、有路，一切都很顺。但在拉各斯，一个外卖员可能在堵车里5 个小时只前进 20 分钟的路程。在这种情况下，没人会点外卖。

同时，因为整体经济体量不同，价格、利润空间都更小。拉各斯的一份披萨，不可能卖到纽约的价格。所以你面对的是一个问题：如何用更少的资源，做更多的事情。如果你能做到，这些市场会非常成功；但你必须愿意承受痛苦、挫败感，以及长期存在的历史问题。

Drew：
你刚才提到那个“哦，这事真的成了”的时刻。我们刚好说到 COVID。要不你从那条时间线继续讲？那之前你们大概处在一个什么状态？

Chris Maurice：
对，所以我们是 2019 年 6 月 正式上线的。上线之后，大概花了 一个月，才做到第一笔 10 万美元 的交易量。到 2019 年底，我们差不多已经能做到 每月 100 万美元 的交易量了。当时我们觉得：“哇，这太棒了。”感觉一切都在往正确的方向走。

Chris：
然后 COVID 来了。一开始，整个世界都变得非常混乱。所有东西都转到线上，所有人都不知道接下来会发生什么。在最初那段时间，我们的交易量先是掉了一点，因为大家都在想：“世界是不是要结束了？”“现在谁还在买比特币？”

但紧接着，事情发生了一个非常剧烈的反转。交易量突然开始暴涨。我们几乎是一夜之间，从 每月 100 万美元，变成了 每天 100 万美元。

Drew：
那一刻你心里是什么感觉？

Chris：
那就是那个瞬间。我们意识到：“哦不行了，我们现在得真的像一家正经公司一样运作了。”

在那之前，我们更多是一群人：

在做产品
在卖东西
在解决问题
在想办法让事情跑起来

但那一刻开始，事情不一样了。员工会开始问：

合同呢？
社保呢？
制度呢？

于是你突然意识到：好吧，我们得有HR，得有政策，得有流程。

Drew：
这发生的时候，比特币价格其实也在暴跌。我记得特别清楚，那种 2020 年初的感觉——世界在崩塌，比特币也一路往下。

Chris：
对，当时好像从一万多美元直接掉到了五六千。

Drew：
没错。我记得那种绝望感：“完了，比特币是不是彻底不行了？”那在那一刻，这些用户到底在做什么？那 每天 100 万美元 的量，全部都是在买比特币吗？还是说，已经开始出现别的使用方式了？

Chris：
当时我们基本上只支持 比特币。可能有以太坊，但说实话，没人愿意为了转 5 美元，付 50 美元的手续费（笑）。所以绝大多数交易，还是比特币。但现在回头看，用户当时做的事情，和现在其实是一样的。只是我们当时并没有意识到这一点。

我们一开始的想法是：“我们要做非洲版 Coinbase。”我们想做一个交易所，让人们更容易接触到这种新技术。但真正的稳定币“啊哈时刻”，出现在 2020 年底，2021 年初。那时候我们上线了 USDT。

USDT 刚上线的时候，交易量结构是这样的：

100% 比特币
0% 稳定币

上线之后没多久，变成了：

70% 比特币
30% USDT

而在 短短 4 个月内，我们变成了：99% USDT。

Drew：
所以基本上，几乎所有人都切换到了稳定币。

Chris：
对，几乎是 100% 的用户行为发生了切换。那也是我们第一次真正坐下来问自己一个问题：人们到底在用这些东西干嘛？我们一开始以为：用户买虚拟资产是为了投资、对冲通胀、做资产配置、做储值。

Drew：
“价值存储”的逻辑。

Chris：
对，价值存储当然是其中一部分，我不否认。但绝大多数需求，其实是支付。是 国际支付。是那些在新兴市场里，传统金融系统根本跑不通的支付。

Drew：
那在那 4 个月里，你是不是在心态上完成了一次转变：从“我们是一个交易所、一个资产平台”，变成“我们是一家全球支付公司”？

Chris：
完全是。而且从商业模式角度，很多人会觉得：“稳定币听起来没那么好赚钱。”

Drew：
对，如果没有波动，那你怎么赚差价？

Chris：
但对我们来说，这从来不是问题。因为我们不是在做美元兑美元的稳定币。我们是在做：比索、兰特、先令，这些 新兴市场货币 ↔ 稳定币 的转换。只要不是“美元换美元”，市场就一直存在。你是在帮用户用本地货币买和卖美元稳定币。

而真正的认知转变是：人们根本不在乎比特币。他们不在乎以太坊，不在乎 Solana。他们只在乎一件事：美元。而稳定币，是一个更好用的美元。

Drew：
那在你们完成从“交易所思维”到“支付公司”的转变之后，真正让你们觉得最难、最痛苦的部分是什么？是牌照？是产品？还是销售？从那个“我们已经是一家稳定币支付公司了”的时刻开始，你觉得你们为把这件事真正做成，打得最久、最艰难的一仗是什么？

Chris：
说实话，这些东西在不同阶段都各自成为过问题。不管是销售、产品，还是组织、扩张，这些永远都是挑战。但如果你问我，真正最难的，一直是法币（fiat）。稳定币其实相对来说是“容易的”。我不是说搭建稳定币系统就完全没难度，当然有很多细节、边角、技术考量。但相比法币，稳定币简直太简单了。

因为稳定币是开放技术。你只需要把它建出来。但法币不一样。法币需要“许可”。这是一个完全不同的游戏。而且每个国家对“银行应该如何参与这个领域”都有完全不同的监管态度。

历史上，美元一直是最难的 choke point。美国发生的一系列事情，让这件事在很长一段时间里变得极其困难。我们有一段时间，只能和一些非常糟糕的银行合作。直到最近，我们才终于能在美元侧升级到更好的银行，更偏“真正的机构级银行”。
还有一个被很多人忽略的现实是：银行并不是 100% 正常运行的。在美国，大家已经习惯了银行系统几乎不宕机。但在世界其他很多地方，银行宕机是常态。不仅是银行，本地的替代支付方式也经常宕机。所以你在法币侧必须做的一件事是：足够多的冗余。假设我现在要给你付1000 比索、1000 先令、1000 普拉，我必须确保：这笔钱能在正确的时间，真正到账。在一些国家，我们需要接入 6 家甚至更多的银行，目的只有一个：确保一笔付款最终能成功。因为你永远不知道：今天是哪一家银行会宕机。

Drew：
6 家银行只为了保证一笔付款成功，这件事本身就已经说明问题了。

Chris：
没错。而且银行的技术能力，大家也都很清楚。它们并不以“系统好接、接口清晰”而闻名。

Drew：
你会不会觉得，正是这些痛点——美国的 choke point、新兴市场银行的系统问题、极度复杂又被误解的市场环境——反而定义了 Yellow Card，也让你们始终能活下来？

Chris：
百分之百。在法币侧愿意持续死磕，是最重要的事情。已经有很多公司放弃了。也有很多公司试图复制我们在美国以外的这张网络，但没有成功。有一家很知名的公司，融资了大概 3000 万美元，结果是：连产品都没上线。他们没法在那些市场里真正把基础设施搭起来。而这些基础设施，我们已经持续建设了很多年。问题从来不是“有没有人想到这个方向”。问题是：他们没办法把这件事长期、稳定地跑下去。

Drew：
你之前提过一个我印象特别深的观点：“非洲不是一个单一市场。”你能不能展开讲讲这件事？以及这种认知，在你们业务早期到底锻造了什么样的能力？现在你们把这套能力带到其他地区时，又是怎么发挥作用的？

Chris Maurice：
这其实正是我们后来能够在世界其他地方做成事情的原因。

Chris：
我们在早期、只专注非洲的时候学到了一件非常重要的事：没有任何两个国家是一样的。所以我们这些年真正做的，并不是写一套“照着执行的流程”，而是建立一套原则性的 playbook。

比如说，无论在哪个国家，你都需要：

银行账户
本地实体
监管或央行层面的沟通
本地支付通道

这些是共通的。

Chris：
但我们从来不把“怎么实现”写死。因为在不同国家，这些事情的实现方式差异巨大。

举个最直观的例子：尼日利亚和博茨瓦纳的差异，基本等同于意大利和中国。但很多人会把“非洲”当成一个整体。这在南美、中东、东南亚同样是一个普遍存在的误区。

人们会说：“南美市场”、“中东市场”、“非洲市场”。但实际上，这些地区内部的国家在文化、制度、商业方式上都截然不同。有些国家彼此甚至完全不对付。但在外界的认知里，它们却被压缩成了一个“整体”。

所以你要想在国际扩张中成功，最重要的一点是：不要带着任何先入为主的想法进入一个市场。你必须接受一个事实：你对这个国家几乎什么都不知道。

Drew：
这也意味着，你们在非洲早期建立的这种“适应能力”，后来可以被迁移到其他地区？

Chris：
完全正确。正是因为我们在非洲面对过极度分散、极度复杂的情况，后来再看东南亚、南美、中东，你会发现：逻辑是一样的。你需要做的事情本质没变：

找到合适的银行
理解本地监管
理解本地商业文化
搭建足够的冗余

但你绝对不能假设：“这个国家的做法，在隔壁国家也一定行得通。”

Drew：
那你现在个人的精力，主要还是放在这种扩张上吗？还是说，你已经把这部分交给团队了？

Chris：
两者都有。我现在的核心职责，只有一个词：增长。怎么从现在的位置，走到我们该去的位置。说实话，增长再快都不够快。我们 18 个月增长了 4 倍，投资人问的是：“为什么不是 5 倍？”所以我们又回到起点，重新拆解问题。我会把时间放在增长潜力最大的地方。最近一段时间，一个非常明显的增长来源是东亚客户。

与此同时，我们公司内部也有一个专门的团队，只负责一件事：地理覆盖。也就是：更多国家、更多银行、更多账户、更多法币冗余。这件事是永远不会结束的。我们一直在问自己：还能去哪些别人没在关注的国家？还能在哪些地方帮企业解决真正的问题？

Drew：
如果你要给那些正在做国际扩张、试图在陌生国家建立政府和银行关系的创业者一些建议，你会怎么说？

Chris：
我会说一句可能不太好听的话：把你以为自己懂的商业常识，全部扔掉如果你要在一个你没成长过、没生活过、没理解过的文化里做生意，你第一步不是制定战略，而是学习这个文化本身。
你需要理解：

人们是怎么做决定的
谁说了算
什么是礼貌
什么是冒犯
什么事情必须当面说
什么事情绝对不能说

在你真正理解这些之前，你根本不可能建立起有效的关系。

Drew：
有没有某一个具体国家、或者某一次经历，让你特别清楚地意识到“原来在这里，事情是这么运作的”？有没有一个例子，能把这种文化差异说得更具体一点？

Chris Maurice：
这种例子真的太多了（笑）。不过我可以讲一个在早期对我们影响非常大的。

Chris：
尼日利亚人非常直接。是真的非常直接。如果你认识尼日利亚人，你就会知道：他们会在任何时候直接告诉你他们的真实想法。他们基本不会憋着。但你再看看像加纳、博茨瓦纳这样的地方，哪怕是在同一个地区、甚至同一个大洲，人的行为方式也完全不同。在那里，别人可能会当面非常客气、非常友好，但实际上已经有问题了，只是他们不会主动告诉你。在这种文化里，你不能等着别人来指出你的问题。你需要自己意识到：“可能有哪里不对了”，然后主动去沟通、去道歉、去解释。

这就很像美国：在南方，大家表面上都非常友好，但背后可能会议论你；而在纽约，别人会直接当面告诉你你哪里不行。这些差异本身并没有对错。但如果你不理解这些差异，你一定会把事情搞砸。

Drew：
当你把视角放到未来一到三年，增长是投资人最关心的事情。你现在的感觉更像是：“我们还有非常多的市场没进入，就继续一个一个做下去”，还是说，你已经看到了新的增长方式、新的打法？

Chris：
说实话，现在阶段我们更关注销售，而不是扩张。这个行业发展得太快了，现在本质上是一个全面抢占市场（land grab）的阶段。我已经数不清有多少次我们去找客户，客户跟我们说：“哦，我们已经在用另一家公司了。”但现实是：那家公司根本没解决他们的问题。于是客户最后变成：“那我们就两家一起用吧。”

现在市场上有很多企业，正在犯一个错误：为了拼凑能力，他们用了太多不同的基础设施公司，结果系统越来越复杂。我们真正想做的事情是：在一开始就把正确的解决方案给到他们。而他们真正需要的，几乎永远只有一件事：在新兴市场里，把钱付出去、收进来。这不是比特币、加密投资、花哨的区块链叙事，而是支付。

Chris：
我真的见过太多大型公司：上市公司、跨国企业，卖鞋的、卖饼干的、卖消费品的。他们居然被卖了“比特币基础设施”。我每次都会问一句：“你到底要这个干嘛？”他们真正需要的是：